Este año Prize cumple 15 años, y el actual presidente de este grupo de empresas recuerda esos primeros años de un equipo profesional de “veintitantos años promedio”:

–Éramos un grupo de jóvenes tratando de meterse en un negocio súper tradicional, dominado por empresas bastante grandes, donde había muchos desafíos y también muchas oportunidades. Con los distintos pasos que fuimos dando, algo de valor le aportamos a la industria, si no, no estaríamos donde estamos.

Están entre las grandes exportadoras de cerezas, pero también con un rol destacado en arándanos, carozos y nueces, entre otras especies frutales, con alrededor de 5,5 millones de cajas en total.

UNA PROGRESIÓN INVERSA A LO ACOSTUMBRADO

Prize hizo su primer envío de cerezas en 2008/09. Fueron dos contenedores, “uno lo vendimos súper bien y el otro súper mal –recuerda el entrevistado–; no hay mucha posibilidad de generar estrategias a esa escala”.

Una particularidad de la empresa es que ya llevaban un buen tiempo exportando antes de contar con su primer packing, y solo hace unos cinco años iniciaron la producción frutícola propia.

–Algunos dicen: ustedes comenzaron al revés –comenta García-Huidobro–. Yo contesto: no, lo hicimos al derecho, viendo primero lo que el mercado quería, después cómo lo procesamos, y al final complementamos la fruta de nuestros productores con los campos propios.

–¿Cómo describirías la evolución desde esa primera fase de las cerezas?

–Hace una década, en 2009/10, el 46% iba al Lejano Oriente, el 35% a EE.UU. y el resto a Europa y Latinoamérica, con 33 millones de kg, o sea 6 millones de cajas. El 2015/16 el Lejano Oriente, básicamente China, había llegado al 70%. Y en la última temporada, 324 millones de kg se fueron a China: el 90% del volumen total, que llegó a 354 millones. Nosotros partimos enfocados en kiwis, pero cambiamos a carozos y cerezas, muy orientados a China.

LOS CHINOS TIENEN ALGO DE LATINOS POR SU VALORACIÓN DE LAS RELACIONES

–¿Es muy compleja la interrelación con los chinos?

–Todo lo contrario, los chinos tienen algo de latinos, respetan mucho las relaciones. La confianza que se ha ido generando con nuestros clientes es de un nivel superior a cualquier contrato. La primera etapa, como nadie conocía China, fue de mucho terreno, mucho recorrido por los mercados. Tampoco los chinos se atrevían demasiado a cruzar para acá. Empresas que nunca habían importado, empezaron a hacerlo con nosotros y ahora son importantes en el mercado.

–Hubo un crecimiento mutuo.

–Sí, pues, el único crecimiento que funciona.

Varios aspectos vinculados al trabajo del Comité de Cerezas de Asoex resultaron muy positivos para el gran desarrollo alcanzado, indica el presidente de Prize:

–Uno, la logística. Logramos que los tiempos de tránsito a China fueran de 22 días en lugar de 30 a 35. Esto prolonga la ventana de comercialización en 10 días y se vende fruta 10 días más fresca. Dos, la promoción. Hemos invertido como sector privado una suma muy importante para hacer conocido nuestro producto y conseguir no solo un crecimiento orgánico, sino enfocarse en ciertos consumidores, ciertas ocasiones de uso, con lo que se van generando hábitos distintos y se proponen ideas de consumo diferentes, con un tremendo impacto.

EN 2020 LA CUARENTENA LLEGÓ COMO UN GUASCAZO

–¿Cómo fue el impacto de la pandemia en China en 2020?

–Fue algo absolutamente imprevisto, nadie en el planeta tenía en su radar la primera cuarentena que se hacía en el mundo después de muchísimos años. Una proporción importante de nuestros envíos corresponde a fruta tardía, el lockdown afectó a cerca de un 30% del volumen. Hasta ese momento había sido una súper buena temporada, y luego gran parte de la fruta se vendió a precios marginales. Muchos barcos no podían atracar, se daban una vuelta para volver con los contenedores incluso un mes más tarde. Nuestros clientes hicieron esfuerzos por vender y se logró salir adelante con el apoyo de todas las partes. La cereza es un producto muy noble, ha sido inusual que no se paguen los costos, pero cuando vienes de una racha buena y te tocan estos guascazos que no dependen de ti y que mucha gente quiere que sí te hagas cargo, son desafíos importantes como empresa y como equipo.

–¿Ponen a prueba tu relación con el productor?

–Por supuesto. No solo tu relación sino también tu estrategia de negocios, y creo que salimos bien parados, pese a ser un golpe duro para todos. Pienso que tenemos que profundizar cada día más la relación entre productor y exportador. La especialización es importante, pero también resulta fundamental que cada parte entienda mejor los desafíos que enfrenta el otro. Eso agrega muchísimo valor y proyecta las relaciones al largo plazo.

21/01/2021 EL DÍA EN QUE LAS REDES SOCIALES ARDIERON EN CHINA

–El 2021 vino la noticia falsa en China de que las cerezas tenían Covid-19. ¿Cómo viviste el 21 de enero, el día de la crisis?

–Empezamos a monitorear los rumores que nos llegaron. En la noche estábamos hablando con nuestros ejecutivos de allá, que habían detectado un par de cientos de comentarios en las redes sociales. Cuando nos levantamos al día siguiente, ya eran millones. A primera hora nos reunimos los miembros del directorio ejecutivo del Comité de Cerezas, donde participamos algunos exportadores más los ejecutivos de Asoex junto a las agencias de marketing, y formamos un comité de crisis. Revisamos hora a hora lo que pasaba en el mercado, porque nos encontrábamos ante un enemigo desconocido.

La industria se había preparado cuidadosamente para enfrentar el Coronavirus, detalla el presidente de Prize, con todos los protocolos para el personal y para la sanidad de la fruta. Incluso, indica, el SAG junto a Asoex acordaron con las autoridades chinas lo que se haría ante la eventual detección del virus en algún producto. La empresa afectada debería detener las ventas por una semana y luego retomarlas, pues se entendía la ausencia de riesgo de transmisión en la fruta fresca.

–Pero las fake news se expanden en forma exponencial, no responden a una lógica. Nos pegó en el minuto más duro posible, tres semanas antes del Año Nuevo Chino, entrando al peak de envíos en una temporada histórica. El chaparrón nos llegó con toda la carne en la parrilla. El desafío era bien difuso y complejo, porque no había información oficial, nunca se confirmó ningún caso de Coronavirus en la fruta.

–¿Cómo se enfrenta un enemigo así?

–Teníamos que encontrar algo para aplacar el pánico en el mercado y en las redes sociales. Gracias a tener buenas agencias trabajando en campañas de promoción, con capacidad de hacer cosas rápidas sobre todo en marketing, se implementó una reacción súper oportuna. En dos días se aprobó una campaña. Al comienzo casi todos los cientos de millones de comentarios eran negativos: ¡Covid en cerezas, me puedo contagiar! El tema prendió como pasto seco. Había mucha desinformación. La campaña no se enfocó en decir que la contaminación era falsa, porque si luego se hubiera encontrado un caso positivo, se nos habría derrumbado el naipe. Entonces el mensaje fue: aquí no hay riesgo. Se dieron datos de doctores chinos, de la Organización Mundial de la Salud y de muchos expertos: el virus no se transmite por la fruta. Menos en una que recibe todos los lavados y tratamientos de frío, que se embala en una bolsa sellada dentro de una caja sin que la toque nadie desde el packing hasta la comercialización. La televisión china se portó muy bien, porque llamó a la calma.

El considerable presupuesto de promoción del Comité de Cerezas, de 5 millones de dólares, ya había sido ampliado en diciembre para enfrentar el gran volumen de envíos previsto. Ante la nueva emergencia se incrementó aun más, llegando a entre 7 y 8 millones de dólares, señala García-Huidobro.

ERA IMPOSIBLE SALVARSE CADA UNO POR SU LADO, SE PRIORIZÓ LA INDUSTRIA

–¿Cuáles fueron los resultados y las consecuencias?

–Se recobró la fe del consumidor. En 10 días se generó una percepción bastante positiva de que las cerezas eran sanas, fue impresionante. La compra se recuperó y se consumieron los millones de kilos que se estaban enviando a China. Hubo un golpe fuerte en los precios, porque se debió vender barato. Pero no debimos estar lamentando tener que botarlas. Es difícil para mucha gente entender esto, porque la temporada 2020/21 va a terminar en parte con resultados malos. Sin embargo pudo haber sido mucho peor sin el tremendo esfuerzo del Comité. Los que estuvimos ahí no dormimos por varios días, acuérdate que en China su día es nuestra noche. Destaco la participación de todos los directores del Comité; aunque todos tenemos nuestras empresas, era imposible salvarse cada uno por su lado. Pusimos a la industria como prioridad.

–En enero se vendió un 44% más de volumen, pero apenas un 15% más de valor en comparación al año anterior.

–Hay dos eneros: los primeros 20 días y los últimos 10. Aunque efectivamente la primera parte venía con precios más bajos debido al gigantesco aumento del volumen. Piensa que la industria pasó de un total de 230 millones a 350 millones de kilos en una temporada.

–¿Cómo fueron los retornos?

–Hablar de un retorno es muy difícil. Yo diría que antes de la crisis el gran promedio podría estar entre los 3,5 y 4 dólares. Después, creo que el número se acercó al dólar, sin embargo en un rango donde variedades con fruta chica, no en las mejores condiciones, pueden tener un resultado en torno a cero, mientras la mejor fruta se ubicó un poquito arriba de 2 dólares. Si no hubiéramos trabajado como Comité con las campañas de marketing, las relaciones correctas y las agencias correctas, no hablaríamos de un resultado malo sino de una crisis profunda.

LA ECUACIÓN: 24 CEREZAS PARA 1.400 MILLONES DE PERSONAS

–La oferta de cerezas seguirá siendo creciente. Lógicamente debiera impactar en los precios, ¿no?

–Hubo un gatillante fuerte, el Coronavirus, aunque no olvidemos que ya veníamos con precios de Lapins más bajos de lo acostumbrado por el enorme volumen y por la calidad. ¿Hablamos de una calidad mala? No. Pero anota los siguientes números: este año mandamos unos 330 millones de kilos a China, o sea que cada uno de los 1.400 millones de habitantes debe comer 24 cerezas en la temporada, 240 a 250 gramos, desde las guaguas hasta los más viejitos. Un hogar de tres personas tiene que comprar 750 gramos, lo cual a los precios históricos del retail son 9 dólares. Es como lograr que el 100% de los 480 millones de hogares chinos te paguen la cuenta de Netflix un mes. Algo monstruoso, no sé qué producto puede lograr eso. Estamos hablando de una fruta cara, bastante sensible, complicada en su cadena de distribución. Llegar a todos los rincones de China, alcanzar esos niveles de consumo, es impresionante. Hoy estamos haciendo que, en promedio, cada persona coma esas 24 unidades. Ojo, la cereza es el principal producto de fruta fresca que importa China. Es notable lo que se ha conseguido.

NO BASTA UN PRODUCTO BUENO O ACEPTABLE, DEBE SER EXTRAORDINARIO

-¿Y cuál será la solución para colocar el incremento de volumen?

–En la gran mayoría de los negocios, hay que usar el sentido común. ¿Por qué Zespri vende sus kiwis prácticamente al doble que el kiwi chileno y con un volumen que, creo, más que duplica el nuestro? Porque tiene un producto excepcional, porque comunica eso de manera espectacular, tiene un tremendo marketing. Se vende en todas partes como superfruit y cada vez que te comes un kiwi Zespri gozas de una buena experiencia de consumo. En Chile si bien muchos respetamos la regla de madurez, hay algunos que salen tres semanas más temprano con una fruta tipo limón para aprovechar las “oportunidades del mercado”. El cliente que se la come, piensa: qué malo, no compro más kiwis. El concepto de marca asociado a una calidad es lo que te hace ser exitoso en el largo plazo.

–El tema principal para mí –enfatiza–: el producto tiene que ser mejor. Para vender nuestro volumen de cerezas no basta que sean buenas o aceptables, necesitas que sean extraordinarias, porque te van a pagar caro. Debemos hacer feliz al cliente con la compra. ¡Y olvídate de la cereza como regalo! El famoso regalo dura solo una época al final de la temporada. Hay que hacerse cargo desde principios de noviembre hasta probablemente principios de marzo.

COLABORAR PARA AGRANDAR LA TORTA, COMPETIR POR LAS TAJADAS

–¿Cómo se podría controlar una calidad superior, dada la heterogeneidad de la industria de la cereza chilena?

–En este minuto viene una “sincerada” de la industria. Llevamos 10 años de un crecimiento maravilloso para cada persona que ha hecho bien su trabajo: productor, packing, exportador, importador en China, retail, etc. Siempre me llamaba un periodista y me preguntaba: “¿cómo va a estar este año?” “Cómo me preguntas lo mismo, le respondía, si todos los años te digo que el precio va a bajar y me equivoco cuatro de cada 5 veces”. El techo actual quizá está más cercano y la única forma de subirlo es con un producto excelente que haga que el consumidor repita la compra. Tenemos que sorprender al consumidor, tanto al actual para invitarlo a consumir más, como a nuevos consumidores, en China u otros mercados que hoy no disfrutan de nuestra fruta. Habrá que tomar decisiones. ¿Vamos a seguir embalando los calibres chicos? Es la fruta con menos azúcar, menos consistencia. Hasta aquí se ha vendido todo y tal vez siga ocurriendo, pero el precio del mercado lo pone la última caja. Si empiezas a sacar un poco de volumen, logras disminuir la oferta de la fruta menos atractiva y equilibras un poco más arriba los precios con la curva de la demanda.

Para enfrentar el desafío de este “zapato chino”, la oferta de un mejor producto implica empresas con un objetivo compartido, afirma:

–Todos somos competidores con distintas marcas, todos queremos nuestros clientes, aumentar nuestra participación de mercado, tener un mejor retorno. Eso es sano. Pero las mismas empresas nos sentamos en un Comité de Cerezas para cooperar en logística, marketing, sanidad, acceso a mercados, etc. Colaboramos entre todos para agrandar la torta y competimos entre nosotros mismos por las tajadas. Aumentar el tamaño de la torta implica sacrificios, de los productores y comercializadores, principalmente, porque ofrecer un mejor producto quiere decir que no podemos vender todo. Si por hacer un PxQ muy enfocado en el Q, el producto resulta insatisfactorio y el consumidor final no repite la compra, nos estamos disparando a los pies.

–¿Tienen que ir todos unidos, no cada empresa velar por su propia calidad?

–La gran masa tiene que hacerlo bien para que lleguemos a más clientes. El consumidor va a ir al supermercado y va a decir: están ricas estas cerezas. En muchos casos no tendrá idea si son de Prize o de otra marca; estarán bajo el gran paraguas de “cerezas de Chile”. Si el producto es bueno repetirá la compra y ganamos todos, desde el productor al consumidor final. Por eso es tan importante que la industria está alineada. Ese es el foco en China en el corto plazo, porque la diversificación a otros mercados se va a demorar. Por otra parte, el único factor que va a empujar a la unidad es la responsabilidad de cada uno de los actores. Nadie está obligado, somos una industria libre y a mí me gusta que así sea.

LA DIVERSIFICACIÓN DE MERCADOS TENDRÁ QUE SER CON PRECIOS MÁS BAJOS

–¿Cómo ves los envíos a otros mercados?

–Se habla mucho de diversificación. Por supuesto que es importante, sin embargo hoy China se lleva cerca de 324 millones de kilos, el resto de los mercados alrededor de 30 millones. Si el próximo año Chile creciera un 20%, serían 70 millones de kilos más. Pretender que el crecimiento se vaya a otros mercados significaría pasar de 30 a 100 millones de kilos, lo que a todas luces resulta improbable de hacer en el corto plazo. Como Comité de Cerezas tenemos un plan estratégico de diversificación. Llevamos un par de temporadas invirtiendo en promociones para desarrollar mercados, obteniendo información, haciendo campañas, programas piloto con algunos supermercados. Se trata de un trabajo fundamental, pero dará resultados más en el mediano que en el corto plazo. En esto serán fundamentales los esfuerzos que cada empresa haga por concretar programas en distintos mercados.

Ampliar los destinos va a requerir un gran esfuerzo y generosidad:

–Como concepto, la diversificación consiste en llegar a nuevos clientes, para eso hay que encantar a quien no está consumiendo tu producto para que sí lo haga. No conozco a nadie que lo logre subiendo los precios, sino que haciendo ofertas agresivas. Si alguien me demuestra lo contrario, que venga y le paso mi escritorio. Seamos directos: tendrá que ser con precios más competitivos, y serán decisiones que deberemos tomar en conjunto con nuestros productores antes de la temporada.

García-Huidobro se pregunta:

–Actualmente tenemos calibres y calidades marginales que se estaban vendiendo. Hacia adelante, ¿tienen sentido o mejor no los produzcamos? Y nos enfocamos en sacar buena fruta, más grande, más firme, de mejor sabor Tendríamos un producto más atractivo para el consumidor, y con menor presión de volumen en las cosechas, en el packing, en la comercialización.

ARÁNDANO ES UN BUEN NEGOCIO

El arándano es el segundo frutal en importancia para Prize. Alejandro García-Huidobro le ve una gran proyección:

–Se trata de una fruta con un potencial mucho mayor en términos de diversificación de destinos que la cereza. Todo el mundo quiere comer arándanos. En Prize definimos que no podíamos depender tanto de las cerezas, teníamos que sumarle patas a la mesa. La segunda pata fueron los arándanos. Esta temporada fue una de las tres mejores que hemos tenido desde que nos iniciamos en el rubro.

–¿No es una especie en declinación para Chile, como parece ser la visión de algunos?

–Pienso que va a pasar por un cambio estructural. Muchos productores siguen produciendo del orden de 7.000 a 8.000 kg/ha con variedades antiguas que no son ricas ni viajan bien. Si me preguntas por lo que sucederá con esa porción de la industria, creo que no hay mucho futuro, seamos realistas. Con la nueva genética, por el contrario, las variedades son un espectáculo: crujientes, sabrosas, aromáticas. A mis amigos a veces les llevo una caja de arándanos en vez de una botella de vino o lo que sea, y se asombran: ¿de dónde sacaste esto? Bien producidos, en la zona adecuada, cosechados a tiempo, con buen packing, buena cadena de frío, utilizando todas las tecnologías de postcosecha, son insuperables.

NO SE PUEDE COMPETIR CON MALAS VARIEDADES Y BUENAS INTENSIONES

En consecuencia la estrategia de Prize consiste en enfocarse en un producto superior:

–Eso parte por la selección de buena genética. Hay variedades que definitivamente no tocamos. Si bien es duro, no puedes competir con malas variedades por muy buenas intensiones que tengas. Actualmente somos parte del grupo Sekoya, la última línea de desarrollo genético de Fall Creek.

Los nuevos cultivares no son la única herramienta tecnológica para renovar el impulso del fruto azul.

–Antes muchos productores empacaban sus arándanos en el huerto, de modo que la calidad era muy dispersa. Ahora tenemos que pensar en centrales de embalaje con mucha tecnología, trazabilidad, normas de seguridad, que garanticen un producto homogéneo, para poder competir o complementarnos con países como Perú. En Prize invertimos en equipamiento de avanzada, Unitec, 100% selección electrónica, lo cual permite sacar un producto de consistencia superior para tener cada día más participación en supermercados y clientes de alto nivel.

LA GLOBALIZACIÓN NO DA ESPACIO PARA QUEDARSE TRANQUILOS

–¿Cómo ves el futuro de Prize?

–Lo veo como una marca global. Entre otras cosas, por ejemplo, hoy tenemos una alianza con el mayor exportador de cerezas de Canadá. Aunque originalmente pensada para ayudarles en el mercado chino, ahora se transforma en una asociación atractiva porque los mercados donde ellos son más fuertes nosotros no lo somos. En Perú estamos trabajando para tener nuestros primeros campos de arándano de variedades club antes del 2022. Contamos desde hace algunos años con una oficina comercial y de marketing en China. Nuestra idea es expandirnos con presencia en otros países, a fin de abastecer la mayor cantidad de meses a nuestros clientes en arándano y cereza. Queremos seguir creciendo y lo que tal vez era un deseo en el futuro va a ser una necesidad, pues la industria agrícola está en el foco de grandes inversionistas que antes no se interesaban por ella (lo que quizá se aceleró con el tema Covid, cuando muchas otras industrias dejaron de ser atractivas) y esto hará que muchos de nuestros competidores sean más grandes. Debemos preocuparnos de seguir creciendo de una forma consistente y controlada para poder ser atractivos frente a la nueva competencia.

–Un modelo que ha sido exitoso como el nuestro hasta ahora –concluye Alejandro García-Huidobro– no necesariamente lo va a seguir siendo si nos mantenemos como estamos. Tenemos que evolucionar en escala, ubicación geográfica y servicio a nuestros clientes. Nos ha ido bien, sí, pero si me preguntan ¿estás tranquilo? No, nunca: la esencia de emprender es estar buscando siempre cómo hacerlo mejor.