Mantener una fuerza laboral de 16,000 trabajadores en el pico de la campaña no es una tarea sencilla, sobre todo cuando el 90% de esos colaboradores son obreros que se encargan de la siembra, del manejo del cultivo y del proceso de producción. La cifra ha subido porque hace cinco años esta llegaba a los 11,700 trabajadores en plena campaña y, todo hace presumir que cuando las 2,000 ha estén en plena producción, los requerimientos de personal serán mayores.

Hoy en día la mayor concentración de colaboradores se encuentra en la provincia de Virú, donde está la mayor cantidad de tierras cultivadas. Si bien la firma facturó el año pasado unos US$300 millones, la proyección es alcanzar en mediano plazo los US$500 millones, lo que implicará hacer un mayor uso de sus tierras agrícolas improductivas y, con ello, generar miles de puestos más.

Una de las estrategias de la firma para lograr la continuidad laboral de miles de trabajadores, y no concentrarla en las etapas picos de cosecha durante el año, es el establecimiento de cultivos que generen los doce meses del año un flujo más o menos continuo de mano de obra. Es decir que los ciclos de cosechar, seleccionar, empacar y otras labores en campo y planta son más frecuentes gracias a la diversidad de productos de Camposol.

Siguiendo la línea del arándano, el periodo de cosecha son diez meses al año, que va de julio a abril. Ahora que han reducido sus hectáreas de espárragos, cultivo que suele cosecharse todo el año, la quinua se suma como un cultivo con un periodo de cosecha de doce meses. De abril a agosto viene la palta, con lo cual, aseguran que no haya huecos de cero producción en campo ni tampoco en planta.

LA CONTINUA FORMACIÓN DEL TALENTO

Además de formar una cadena continua de producción, el gerente central de gestión y desarrollo humano de Camposol, Guillermo Defilippi, explica que parte de la estrategia de la empresa está centrada en la capacitación y formación del talento. Durante el año, se establecen programas de formación internos y externos para sus colaboradores, como son programas normativos básicos de ley (capacitaciones técnicas) hasta programas de coaching a todos los equipos, universidad corporativa, y maestrías, entre otros. Adicionalmente, hace tres años que Camposol da mucha importancia y peso al programa de formación que la empresa denomina la ‘primera línea de líderes’ (operarios que tienen a cargo a otros operarios), quienes desarrollan sus habilidades blandas de supervisión que asegurarán el buen trato y la mejora del clima laboral.

Estas oportunidades de capacitación han conllevado en la práctica a que muchos operarios hayan ascendido a supervisores, jefes y hasta superintendentes al interior de la empresa. De igual forma, le dieron otro enfoque a las relaciones laborales con los tres sindicatos que existen en la compañía (de campo, de planta y el Sindicato de Trabajadores de la Empresa Camposol S.A.), lo que les ha permitido mejorar significativamente las negociaciones y relación basada en el diálogo social. Por ejemplo, una vez al mes realizan mesas de trabajo con cada sindicato y programan visitas a campo o planta para identificar oportunidades de mejora para beneficio de los colaboradores.

PRODUCTIVIDAD VERSUS GEOGRAFÍA

El equipo de Gestión Humana de Camposol se ha ido adaptando al crecimiento de la empresa, tanto en perfiles como en ‘head count’ y distribución geográfica. La firma tiene un total de 26,000 ha, distribuidas en Piura, La Libertad, Arequipa, Lambayeque, así como cuatro plantas de producción. Por lo tanto, los trabajadores son primordialmente habitantes de las áreas de influencia y pueden tener bajos niveles educativos y dificultades de aprendizaje.

Respecto a si la productividad del trabajador es variable según la ubicación geográfica de la operación agrícola, Guillermo Defilippi considera que contar con personal idóneo depende de la capacitación técnica y de los pagos variables que motivan a los colaboradores a mejorar su productividad. “Es posible que haya zonas geográficas donde se encuentren colaboradores con mayor destreza para determinadas labores en planta o campo, pero para nosotros no significa esto un problema, en la medida que aseguremos que la curva de aprendizaje sea corta y las metas de productividad estén bien comunicadas y controladas con transparencia”, sostiene.

Si bien el arándano requiere una gran cantidad de mano de obra, refiere que son cultivos en campo mucho más sencillos para laborar que otros cultivos tradicionales, como el espárrago. Por tanto, resalta que el reclutamiento no ha sido tan complejo, teniendo un impacto positivo en las zonas de influencia. Para reclutar nuevo personal, Camposol no tiene por estrategia otorgar algún tipo de incentivo, como el pago de bonos. Por el contrario, este tipo de premio a la productividad está dirigido al personal fijo que destaca en algunos procesos de campo o planta. Tampoco trabajan bajo la modalidad de ‘a destajo’ (pago por cantidad de unidades, obras o labores). Todos los trabajadores ganan por jornada laboral y su pago es en función a su responsabilidad.

“Hay diversas opiniones sobre si un sistema como el destajo fomenta la productividad en cultivos como la uva, por ejemplo, pero es también cierto que podría verse afectada la calidad del producto final. Por ello, nosotros optamos por que los colaboradores trabajen por jornada, pero manteniendo una productividad racional mínima, la misma que es supervisada por los jefes directos en el mismo campo”, explica.

PROGRAMA AGRESIVO DE CAPTACIÓN DE PERSONAL

El reclutamiento lo hacen directamente, sin intermediación de algún ‘service’ o ‘contrata’, para lo cual, realizan un programa muy agresivo de captación de gente local y de mejora de la marca de la empresa relacionándola con un buen ambiente laboral. Por ejemplo, cuentan con Wawawasis (especie de guarderías) para los casos de operarios que no tienen dónde dejar a sus hijos menores de cuatro años. Además, han firmado convenios con entidades educativas (institutos y universidades) para que algunos colaboradores puedan seguir estudios superiores con descuentos especiales.

Asimismo, cuentan con campañas médicas gratuitas para los trabajadores, adicional al Seguro Médico de Essalud. Igualmente, vienen trabajando la implementación de un Club para Trabajadores de Camposol. La firma es consciente del creciente fenómeno de movilización de la población rural hacia las ciudades, lo que complejiza el proceso de reclutamiento en campo. Pese a ello y al reto laboral que significa el seguir creciendo en áreas de cultivo, Defilippi considera que, si siguen con el mismo espíritu y estrategias como hasta ahora, podrán afrontar exitosamente el reclutamiento masivo que seguirá incrementándose en corto y mediano plazo.

CARACTERÍSTICAS LABORALES DEL SECTOR AGRÍCOLA

Las firmas agroexportadoras que nacieron en el seno de una familia han venido profesionalizando su estructura empresarial. La gestión que se realiza en Recursos Humanos no ha quedado fuera de esa etapa con nuevos procesos de planificación, diseño de estrategias, capacitaciones, entre otras tareas distintas a la visión de ser entes que administran y manejan una gran planilla. “Las empresas exportadoras ahora cuentan con directores independientes que provienen de corporaciones y tienen una visión diferente de cómo manejar el talento a través de buenas prácticas e incentivos a la productividad”, refiere Diego Cubas, managing partner de Cornerstone.

En el sector agrícola, comenta el experto, las empresas cuentan en la actualidad con estrategias sólidas para captar un gran número de personas en momentos picos, lo que suele estar condicionado a la campaña de siembras. Esto genera una dura competencia entre empresas del sector o de otras industrias demandantes de mano de obra, ubicadas en el mismo radio de acción. Por ejemplo, menciona que en Chincha las agroexportadoras deben competir en reclutamiento con las textileras de la zona. Todo esto ha originado un incremento progresivo de los salarios y una serie de incentivos para retener a los trabajadores en los últimos cinco años, tiempo que coincide con el crecimiento de las hectáreas agrícolas y el volumen de exportaciones en el país.

Parte de las tareas que desarrollan las áreas de Recursos Humanos de las agroexportadoras es la de captar el personal meses antes a la época de mayor demanda de la compañía, de tal forma que se eviten los huecos que hagan perder productividad a la empresa. Para ello, muchas de las grandes empresas empoderan a cada responsable de campo o sede para que haga la selección del personal. “Estos responsables que son jefes o administradores de zona reciben cierto reconocimiento económico por cada número de personas que son captadas, de tal manera, que se activan redes. El 80% de personal de campo se busca a través de gente interna, proceso que comienza tres meses antes de la siembra”, sostiene Cubas.

En el caso de mandos medios para arriba, el reclutamiento muchas veces se complica porque la mayoría de profesionales se encuentran en Lima, así que ese personal debe ser trasladado a provincia con sus familias, lo que implica cubrir costos de hospedaje, educación, entre otros gastos.

En otros casos, el ofrecimiento incluye traslado a provincia de lunes a jueves y de allí de regreso a la capital. Por la densidad de masa laboral, resalta que la capacitación más que un gasto es una inversión para lograr una mayor productividad. Mientras que a los que recién ingresan o son temporales se les ofrecerá capacitaciones en temas operativos o técnicos, al personal fijo se le suele ofreceruna formación en el desarrollo de habilidades blandas.

En cuanto a retención del personal, comenta que se trabaja con salarios justos, según las responsabilidades asignadas, además de compensaciones diferenciadas, bonos anuales o trimestrales, de acuerdo a las variables previamente establecidas. A ello hay que sumarle que es necesario generar un buen clima laboral y un compromiso con el bienestar de los colaboradores. Las políticas de bienestar de las personas comprenden el dar préstamos directos para comprar casas, ofrecer el servicio de salud y educación, entre otros.