Con la continua volatilidad en los costos globales, la incorporación de nuevos competidores y el fortalecimiento de otros, existe una demanda constante por la eficiencia de procesos, la utilización de recursos, la maximización de las ganancias, por nombrar algunas variables.

En resumen, muchas empresas ya sean familiares o corporativas, se encuentran en una carrera por continuar siendo competitivas en el negocio agroindustrial, ya sea rubros de producción agrícola, industrial o de servicios.

Muchas han optado por la transformación e incorporación de la palabra ‘gestión’ de recursos y operaciones. Algunas empresas han logrado exitosos acuerdos, ya sea con pares de mayor escala, o con la incorporación exitosa de fondos de inversión que otorgan una aceleración del crecimiento y fortalecen la formulación de estrategias a mediano-largo plazo.

Sin embargo, esta transformación no ha estado exenta de complicaciones y desafíos, requiriendo una participación más activa de áreas tales como I+D (investigación y desarrollo), mejora continua y particularmente el área de control de gestión; esta última, con la misión de ser un punto de sinergia entre las diferentes áreas de una empresa, acompañándolas y dando soporte.

Usualmente el control de gestión ha surgido como un apéndice del área de finanzas, determinando en la mayoría de los casos, la disposición de generar reportes con frecuencia conocida (comúnmente mensual) y sobre todo basada en la ‘Contabilidad Financiera o Financial accouting’.

La entrega de información resumida de la situación financiera y resultados generales de la empresa. El ser una fuente de información con carácter externo, es decir se destina a la administración, a inversores y/o entidades financieras, tiene cumplimiento obligatorio, ya que está regulada bajo estándares nacionales e internacionales.

Considera comúnmente el reporte de hechos PASADOS En base a esto, y sobre todo por la necesidad de complementar hechos pasados con el diagnóstico FUTURO, existen organizaciones que han optado por modelos de control de gestión agroindustrial, utilizando como base ciertos aspectos de la conocida metodología ‘Just in Time’ (JIT), destacada a partir de la década del 70 en la industria automotriz japonesa.

Esta se basa en la búsqueda de eficiencia de sus procesos mediante un diagnóstico continuo de los mismos, priorizando la optimización de recursos e inventarios, articulando respuestas rápidas y adaptables al modelo del negocio, impulsando la mejora continua en sus operaciones y por ende la consiguiente reducción de costos, solo por mencionar algunas de las características de dicha metodología.

Todo lo anterior aporta sostenidamente al surgimiento de una ‘contabilidad analítica’, que se asocia a la agricultura ya que involucra conceptos claves, tales como:

• Entendimiento del negocio, partiendo del conocimiento para una posterior medición y control.
• Granularidad de costos y gastos por los insumos o servicios que utilice la empresa.
• Uso de la información a nivel interno en la empresa, favoreciendo el análisis detallado de cada partida contable
• Ser una herramienta que la administración utiliza de forma VOLUNTARIA en sus inicios, para madurar y transformarse a lo largo del tiempo en una cultura de trabajo.

Está orientada a decisiones FUTURAS, teniendo una fuerte exigencia en poder contar con datos en tiempo real y de forma fidedigna. Finalmente, es este proceso de ‘contabilidad analítica’ en el cual se basan e impulsan las denominadas áreas de Control de gestión de una empresa.

En esa línea, uno de los problemas que se aprecian de forma recurrente es que la empresa al transitar por la implementación independiente de un área de control de gestión, se cruza con que la mirada de la contabilidad analítica puede ir quedando ‘postergada’ ante la gestión de las áreas financieras.

Temas como la construcción de los flujos de cajas, la gestión de tesorería, el manejo e implementación de los sistemas Enterprise Resourse Planning o ERP, la gestión con entidades financieras, los procesos de auditorías regulares externas, la construcción y el diseño de reportes a directorios o las gestiones ante las autoridades tributarias locales terminan comúnmente desviando el foco de los responsables en implementar un área de control de gestión, perdiendo la mirada interna a la compañía, donde se genera el principal valor y diferencial.

FORMULACIÓN Y CÁLCULO DE INVERSIONES
En las etapas de formulación y cálculo de las inversiones o CAPEX (gastos de capital o capital expenditure) de un proyecto, es frecuente que los procesos sean abordados directamente por los CEO’s y sus respectivos equipos de finanzas, ya que usualmente las aprobaciones de estas inversiones son debatidas y presentadas en los directorios de las empresas y responden a la implementación de las estrategias productivas y comerciales.

En empresas familiares, donde usualmente predomina una toma de decisión relativamente más ágil, es común que se debatan las inversiones basadas en la experiencia de sus dueños o lideres, mirando en mayor medida la rentabilidad general.

Una vez puestas en marcha las inversiones, el control de esos CAPEX es común que sea exitoso en la mayoría de las empresas. Sin embargo, una vez finalizada la inversión (campo, finca, packing, ‘cooler’, almacén, etc.) e iniciado el desarrollo de la operación agroindustrial, se empiezan a considerar los gastos operativos u OPEX en cada empresa, conocidos también como costos fijos o variables, que son ítems adicionales que comúnmente no se toman en cuenta en las evaluaciones y control.

Es precisamente en la etapa de inicio del control del OPEX donde el control se torna mucho más demandante en tiempo y análisis, y el factor PREDICTIBILIDAD de este se vuelve esencial.

Si tomamos algunos ejemplos concretos, en la producción de arándanos en México podemos encontrar brechas en los costos fijos (que forman parte del OPEX) las cuales pueden oscilar entre US$ 38.000/ha/año y US$ 40.000/ha/año, y llegar a rangos máximos de US$ 50.000/ha/año.

La primera pregunta que surge es, ¿Qué ítems están considerados dentro de los mismos’. Sabemos que tradicionalmente el costo fijo de una hectárea en distintos países productores de berries la partida de mano de obra directa puede rondar el 40% a 45% aproximadamente.

Si nos basamos en cómo el control de gestión puede ser un aporte en habilitar un modelo PREDICTIVO de la administración de esos costos, se hace necesario considerar, por ejemplo, soportes estratégicos como plataformas digitales o softwares que permitan a las empresas hacer una gestión de tiempos, avances, control e incluso calidad de las labores a fin de hacer un uso eficiente de un recurso tan relevante como la mano de obra.

Respecto a esto, la construcción de los procesos de control, su éxito en la predicción y el control continuo deben enmarcarse en una carta de navegación llamada PRESUPUESTO, el cual no debe ser visto como un desarrollo aislado del área financiera, sino colaborativo entre todas las áreas que participan en la obtención del producto o servicio (producción agrícola, cosecha, calidad, operaciones industriales…).

Es probable que, en un presupuesto anual, previo a su aprobación, se aborden etapas como:
1. Formulación de planilla y llenado de formatos
2. Análisis y revisión de cada gerencia a nivel operativo
3. Revisión de la dirección especifica
4. Consolidación a través de área de control de gestión
5. Revisión final por la dirección general o dueño

Todo este flujo puede tomar fácilmente entre a uno y dos meses en total. Si este periodo coincide con un periodo de alta demanda operativa (‘peak’ de cosecha, ‘peak’ de servicios de empacado o acopio, etc.), este plazo puede extenderse. Asimismo, cuando se habla de cantidad del recurso, se hace referencia a las métricas que debe tener una labor presupuestada.

Por ejemplo, si se trata de la labor PODA en el costo fijo anual, la medida de control de costos comúnmente es el número de trabajadores por hectárea en dicha actividad (termino común del control son las jornadas hombre JH por hectárea y por labor). Sin embargo, el origen de dicha métrica es en realidad una variable OPERATIVA tal como el número de plantas reales podadas por día por cada trabajador lo que corresponde al RENDIMIENTO de la labor.

Es esta variable RENDIMIENTO expresada en el ejemplo, es la que debiese ser calculada, validada y acordadas en forma preliminar a la formulación del presupuesto (ejemplo entre Control de gestión y producción, a fin de acordar que la métrica sea real y alcanzable), y de forma complementaria el RENDIMIENTO de la poda, debiese incluirse en el diseño o selección de las plataformas digitales (softwares o aplicaciones de smartphones) que darán un soporte al control del uso de los recursos.

Sin duda la habilitación de un modelo de control de gestión independiente del área de finanzas no significa una división entre ambas sino un complemento esencial, donde los lideres a cargo de control de gestión deben motivar el avanzar a una velocidad que permita tomar decisiones de forma predictiva, frecuente y continua.

Estamos frente a un proceso complejo, pero que se puede tornar totalmente exitoso cada vez que cuente con el apoyo transversal de todas las áreas, y se impulse de forma concreta por los CEO’s o líderes a cargo del diseño de la estrategia de la empresa.