Conversamos al respecto con Guillermo Correa Benedetti, fundador y CEO de DGS, una de las principales administradoras agrícolas del país, y con algunos de sus clientes, para entender cómo funciona este modelo de “farming” profesional que ya gestiona más de 1.000 hectáreas en Chile y que promete transformar la forma de invertir en agricultura.

POR QUÉ PROFESIONALIZAR EL AGRO

“El campo ya no se puede manejar solo con tradición e intuición. Hoy hablamos de proyectos que involucran millones de dólares, certificaciones internacionales, riesgos climáticos y exigencias de exportadoras. Profesionalizar significa poner orden, comparar resultados con KPIs claros y asegurar la continuidad de un patrimonio que muchas veces pertenece a varias generaciones de una familia”, explica Guillermo Correa.
DGS trabaja con tres perfiles principales de clientes.

“El primero son familias que asumen la administración de campos y buscan continuidad. El segundo son family offices y empresarios que quieren diversificar su capital en agricultura, pero que exigen orden financiero, eficiencia operativa y visión estratégica. Y un tercer grupo, más reducido pero exigente, son inversionistas institucionales, que valoran la gobernanza, la disciplina financiera y la transparencia total de este modelo”, detalla Correa.

LA LECCIÓN DE LA CEREZA

Para el profesional, la reciente crisis de la cereza —con precios castigados por calibres menores y retornos hasta un 50 % inferiores a lo esperado— dejó en evidencia la vulnerabilidad del sector. Este episodio mostró que no basta con producir más: sin estructuras financieras conservadoras, sin diversificación de cultivos y sin gestión profesional de riesgos, un buen año productivo puede transformarse en una temporada ruinosa para el productor.

KPIS DE UN GRUPO EN EXPANSIÓN

Hoy la firma produce más de 24 millones de kilos de fruta al año, de los cuales, 15 millones son exportados a mercados internacionales, mientras el resto se coloca en el mercado nacional.

La cartera de productos abarca paltas, naranjas, clementinas, mandarinas, limones, manzanas, ciruelas, cerezas, kiwi y pomelos, lo que reduce la exposición a crisis puntuales que puedan afectas a alguno de los cultivos.

Además, DGS administra campos desde Petorca hasta San Fernando, cubriendo una amplia franja productiva de la zona central de Chile.

SUSTENTABILIDAD COMO EJE DE GESTIÓN

La administradora ha puesto en el centro la eficiencia hídrica y energética. El riego se gestiona con sensores en tiempo real y plataformas que calculan la necesidad de agua por cuartel.

En energía, la diferencia es tangible: existen campos en los que los costos llegan a 150 pesos por kilo producido, otros redujeron sus costos en más de un 25%, y algunos, gracias a su diseño y eficiencia, gastan solo 10 pesos por kilo gracias a inversiones en eficiencia, contratos eléctricos optimizados y uso de energías renovables distribuidas.

TECNOLOGÍA Y TRAZABILIDAD

La agricultura moderna ya no se entiende sin la incorporación de tecnología. Cada campo administrado cuenta con sistemas de trazabilidad digital, que permiten seguir la fruta desde el árbol hasta la exportadora.

La firma trabaja con tableros de control que integran agronomía y finanzas. En una sola plataforma el inversionista puede ver kilos cosechados, gastos por hectárea y proyecciones de caja. Esa transparencia permite un control similar al de cualquier empresa industrial o financiera.

EJEMPLOS DE VARIACIONES CRÍTICAS

En la agricultura chilena, pequeñas diferencias pueden incidir en la rentabilidad:

Costos de cosecha: pueden variar más de un 30% -según la zona- por disponibilidad de mano de obra, clima o acceso logístico.

Precio de venta nacional: un kilo de cítrico puede pagarse a valores muy distintos según cercanía a plantas procesadoras o centros de consumo.

Costos energéticos: la brecha entre 150 y 10 pesos por kilo no es teoría, sino una realidad comprobada.
La ventaja de una administradora profesional es mediar todas estas variables con datos, de manera que las decisiones no dependan de intuiciones, sino de análisis comparativos.

NEGOCIACIÓN DE CONTRATOS Y TRANSPARENCIA

Con los volúmenes actuales, la firma puede negociar contratos de exportación en bloque, obteniendo condiciones más competitivas. Al mismo tiempo, mantiene independencia: no es exportadora, lo que elimina conflictos de interés. Así, no se generan márgenes ocultos ni negocios paralelos: todo lo que se cobra corresponde a servicios prestados a precios conocidos.

Correa explica que cuando surgen gastos extraordinarios o inversiones estratégicas, estas se presentan en directorio agrícola, reforzando el concepto de gobierno corporativo y asegurando transparencia absoluta.

‘PRIVATE EQUITY’ AGRÍCOLA

La administradora también aplica un modelo cercano al ‘private equity’: toma activos en ‘distress’, les da un manejo operativo eficiente y mejora sus resultados en plazos acotados. Este enfoque ha permitido transformar campos con baja rentabilidad en negocios sanos y competitivos, con márgenes significativamente superiores al promedio.

En 2024, los márgenes EBITDA/Ventas de los campos bajo gestión se movieron entre el 35% y el 50%, y la rentabilidad consolidada del grupo alcanzó un EBITDA equivalente a UF + 15% sobre el valor de los activos, un desempeño excepcional en la industria y que refleja el impacto de un manejo profesional.

“DIRECTORIO Y PROFESIONALES A CARGO DE LA OPERACIÓN DIARIA”

Martín y Arturo Strazza son socios de Italmod, importante empresa del ‘retail’ dedicada al vestuario, pero que, además, mantiene importantes inversiones en el sector agrícola.

-¿Qué desafíos enfrentaron como familia al asumir la responsabilidad de administrar el campo?

Martín Strazza -La mayoría de los miembros de la familia se habían especializado en otras industrias y no se involucraban mayormente en este sector. La entrada de la administradora generó un mayor interés e involucramiento, lo que permitió tener más claridad sobre el funcionamiento y las variables claves del negocio agrícola.

-¿Por qué decidieron confiar en una gestión profesional en lugar de mantener una administración familiar directa?

Arturo Strazza -Porque administrar un campo exige mucho más que voluntad. Hablamos de millones de dólares invertidos, de mano de obra permanente, de decisiones técnicas que no podemos improvisar. Como familia, teníamos la propiedad y el cariño por la tierra, pero no la capacidad técnica para administrar cada detalle. Con DGS encontramos la solución: mantener el control estratégico a través del directorio, pero con profesionales a cargo de la operación diaria. Esa combinación nos dio tranquilidad y eficiencia.”

MS -Además, la firma aporta economías de escala y un mayor ‘expertise’ en el negocio. Cuenta con un equipo altamente capacitado en áreas como riego, manejo agrícola y control de gestión, lo que se traduce en una mejor rentabilidad. Y algo muy valioso: al administrar distintos campos en diversas zonas, nos entrega información comparativa (*benchmarking* detallado) que nos permite ajustar nuestra gestión y mantenernos al día con las innovaciones de la industria.

-¿Cómo cambió la dinámica familiar y la toma de decisiones al contar con un directorio agrícola y reportes mensuales?

AS -El directorio se transformó en un espacio real de gobierno corporativo. Hoy no debatimos sobre percepciones, sino sobre cifras, resultados y proyecciones. Eso ordena la conversación familiar y permite que cada decisión se tome con respaldo técnico y financiero. Es el mismo estándar que aplicamos en otras áreas de nuestras inversiones como ‘family office’.

-¿Qué diferencia han visto en la continuidad del patrimonio y en la proyección a futuro de la familia desde que trabajan con la administradora?

MS -Hemos visto una mejora concreta en la rentabilidad, que naturalmente se traduce en mayor crecimiento. Pero lo más importante es que logramos separar lo familiar de lo empresarial: el directorio toma las decisiones con objetividad y la familia mantiene la propiedad con armonía. Eso nos permite proyectar el campo como un activo estratégico dentro del ‘family office’.

AS -Lo que más valoramos es la visión de largo plazo. Antes pensábamos solo en la próxima temporada. Ahora proyectamos a cinco y diez años: sabemos qué cuarteles renovar, cómo diversificar cultivos y qué reservas financieras necesitamos. Esa planificación asegura que el campo, no solo se mantenga como un buen negocio, sino como un patrimonio que seguirá creciendo y estará disponible para la siguiente generación. Pasó de ser un activo en disputa a transformarse en un proyecto común.

-En una frase, ¿qué significa para ustedes que el campo esté en manos profesionales?

AS y MS -Nos significa tener un negocio más competitivo y con mejores perspectivas de crecimiento, administrado con el mismo estándar que cualquier otra inversión del ‘family office’. DGS nos permitió dar ese salto.

LA MIRADA EMPRESARIAL

Patricio Lecaros es socio de Bubba, Grupo Titano y, además, empresario agrícola.

-¿Qué lo motivó a profesionalizar la gestión y buscar apoyo externo en lugar de administrarlo directamente?

-Es muy importante desarrollar este negocio profesionalmente, con personas que tengan mucho conocimiento, tanto en el área agrícola como en su comercialización. Ese conocimiento no se adquiere de un minuto a otro y DGS lo tiene muy bien implementado con profesionales de gran nivel. Yo venía del mundo empresarial y entendí que, si quería que la agricultura fuera un negocio serio en mi portafolio, debía administrarse con la misma disciplina que cualquier otra industria.

-¿Qué impacto tuvo el nuevo modelo de administración en la rentabilidad y en la transparencia financiera de su negocio agrícola?

-Tenemos una mayor claridad de los resultados en tiempo real, con estados de resultados mensuales, y así es más fácil tomar decisiones y obtener mejores resultados. Hoy sé exactamente cuánto rinde cada hectárea y dónde están los puntos críticos. Ese orden financiero me permitió reorientar inversiones y mejorar la rentabilidad de manera tangible.

-¿Cómo le ayudan los reportes y KPIs comparativos a tomar decisiones estratégicas?

-Es fundamental. El hecho de poder compararse con otros campos te facilita ser más eficiente. ¿Qué mejor que poder mirarse en ese espejo, detectar las mejores prácticas e implementarlas? Hoy sé en qué aspectos estamos en la media, dónde destacamos y qué debemos mejorar. Esa información me permite proyectar y decidir con confianza, incluso en escenarios más riesgosos.”

-¿Qué les diría a otros empresarios o ‘family offices’ que están evaluando invertir en agricultura, pero aún tienen dudas sobre delegar la administración?

-Delegar la administración es habitual cuando uno está en varios negocios distintos. Es muy difícil administrarlos todos uno mismo, y qué mejor que tener administradores con un equipo profesional que lo haga. Esto no implica que uno se desliga y a la vuelta del año nos vemos: uno sigue al tanto y las decisiones se toman en conjunto. Pero con un socio como DGS, uno sabe que la operación diaria está en manos expertas y que el campo funciona con la misma seriedad que cualquier otra inversión.

LIDERAZGO CON EXPERIENCIA INTERNACIONAL

Al frente de DGS está Guillermo Correa Benedetti, Ingeniero Comercial con MBA en IE Business School (Madrid). Su trayectoria incluye seis años en ENEL, en Chile e Italia, donde participó en operaciones financieras y de M&A.

Esa experiencia corporativa, sumada a su vínculo directo con el agro, le permite conectar el rigor de la gestión empresarial con la realidad productiva de los campos chilenos.

“Al dejar su campo en manos de profesionales el inversionista gana tiempo, tranquilidad y, sobre todo, rentabilidad sostenible. Una familia puede enfocarse en su vida personal, un empresario en sus otros negocios, y un ‘family office’ en diversificar su portafolio. Nosotros en DGS nos hacemos cargo de que el campo rinda al máximo, con sustentabilidad y resultados medibles”, asegura Guillermo Correa.

DGS.cl