No deja de sorprender cómo las revoluciones industriales definieron los tiempos en la historia contemporánea de la humanidad, desde que sucedióla primera, en la segunda mitad del siglo XVIII.El salto de la artesanía a la producción en serie para atender las necesidades de una población mundial creciente, enfrentó diferentes perspectivas,como el planteamiento pesimista de Malthus, que sostenía que la población sería mayor que los medios de subsistencia, de no emplear medios preventivos y represivos.Teorías como esta fueron derrotadas, gracias al incremento de la productividad en todas las actividades de producción humana.

El incremento de la productividad en la agricultura también ha permitido el crecimiento de la producción alimentaria a una velocidad mayor a las necesidades de la población. Esto se ha hecho evidente en los últimos 50 años, donde el mundo ha visto la aparición de nuevos productos –no exentos de controversia– de ingeniería genética, semillas mejoradas, pesticidas, controles de plagas, propuestas como las de Monsanto y otras que se le oponen radicalmente.

Lo cierto es que de la agricultura tradicional de hace diez mil años queda muy poco, pues hace mucho tiempo pasó a transformarse en una verdadera industria. La estrategia de subsidios de los Estados Unidos tuvo mucho que ver en esto ya que fijó un precio sombra alto y los mecanismos del mercado con precios al alza o a la baja, dejaron de operar de la manera como suelen hacerlo. Dicho de otro modo, el mensaje del Estado fue decir a los agricultores norteamericanos que se dejen de preocupar por los precios porque estos serían fijados por este. La principal preocupación delos agricultores entonces fue producir enormes cantidades, de manera cada vez más eficiente, porque los márgenes de utilidad estaban garantizados; su dedicación principal fueron los procesos productivos, de modo que la agricultura se transformó radicalmente en una industria de la producción de alimentos.

¿CAMBIAR O DESAPARECER?

La innovación de productos y procesos ha sido una constante en el mundo de la agricultura. Las empresas de agro exportación han ido integrando sus actividades de cultivo con las del proceso industrial, como parte de sus actividades cotidianas. Sin embargo, la calidad de la producción alimentaria tiene un rol cada vez mayor para estas empresas.

Desde el punto de vista del management, las empresas exitosas son aquellas capaces de administrar un impresionante número de personas –unas 10 mil– con muy pocos gerentes. De modo que se tienen organizaciones muy horizontales con gestores altamente calificados dirigiendo plantas industriales y áreas de cultivo que involucran a cientos o miles de personas perfectamente coordinadas entre sí;estos procesos exigen un alto nivel de comunicación, definición y conocimiento de las tareas propias, que deben desarrollarse con mucha autonomía. Así, el problema que enfrentan estas organizaciones no solo está en el planteamiento de sus metas.

La agricultura tradicional se convierte en una industria agrícola en la medida que sus procesos de producción se convierten en procesos continuos, repetitivosy determinados. Surge, entonces, el primer dilema de la empresa agrícola y de agroexportación moderna: poco o nada parece posible para mejorar la productividad, salvo cambiar el proceso; pero el aseguramiento de la calidad nos exige procesos continuos, totalmente previsibles, y la necesidad de mejoras nos exige innovar, en productos, procesos y técnicas del management. ¿Puede una empresa introducir siempre cambios en los propósitos, en los procesos, en los productos? Obviamente la respuesta es no. Pero una empresa que no cambia, que no se renueva, que no promueve la innovación, está destinada a desaparecer. Esto nos lleva a pensar que necesitamos descubrir un adecuado equilibrio que resuelva el dilema planteado entre el statu quo y la innovación.

“Muchísimas mejoras en los productos y procesos se consiguen gracias a la motivación de las personas en la empresa y fuera de ella; esto hace que la innovación sea parte de la vitalidad de la empresa”.

NO SOLO SE TRATA DE DINERO

La empresa, desde una perspectiva cotidiana, es un sistema productivo concreto con incentivos apropiados,no solo en materia de remuneración, que exige un resultado. Es decir, contiene un sistema técnico que se intuye imprescindible para el logro de resultados medibles. Se establecen roles y funciones que en un extremo dejan de lado a las personas concretas. Un nuevo dilema surge, entonces, entre los gerentes que otorgan incentivos solo en base a resultados y los que se inclinan hacia las personas. ¿Cuál es entonces el justo medio? El modelo orientado a los resultados nos ha resultado exitoso en los últimos cinco o diez años, ¿pero este modelo es sostenible en el tiempo? ¿Se puede encontrar un proceso o procedimiento técnicamente mejor sin encontrar resistencia al cambio? Según los aspectos técnicos, los incentivos serán fijados de acuerdo a la contribución al sistema productivo, ¿pero acaso no es evidente que, llevado a un punto límite, esto ya no se sostiene?Una evidencia podría estar en el hecho de que cada vez más escuelas de negocio/universidades incorporan en su malla curricular cursos de ética y antropología, reconociendo la importancia de la persona en los procesos productivos.

El gerente enfocado en resultados podrá afirmar que el sistema técnico es imprescindible en la organización, algo absolutamente cierto.Pero si la empresa quiere dar el salto tiene que entender las motivaciones actuales de sus colaboradores y clientes; muchísimas mejoras en los productos y procesos se consiguen gracias a la motivación de las personas en la empresa y fuera de ella; esto hace que la innovación sea parte de la vitalidad de la empresa.

NI MÁQUINAS, NI ROBOTS

Pero no bastan los incentivos para obtener resultados ni tampoco el “Best place to work”;el éxito radica en esto, es verdad, pero unido a una cultura de valores, que permita identificar a los trabajadores con la organización, y se hagan visibles en la manera cómo los gerentes de la empresa tratan a las personas que colaboran en ella. Esto ya son palabras mayores, pues implica una concepción de la persona humana y la manera cómo esta se desarrolla y perfecciona, sin perder de vista la misión de la empresa.

Son palabras mayores porque es precisamente en estos aspectos centrales donde la empresa moderna tiene sus grandes deficiencias; es aquí donde se toca nervio porque, dejando de lado muchos otros valores no menos importantes, nos concentramos en la innovación como valor en la empresa. De esta manera, se resalta lo que los gerentes de la empresa HACEN, y no tanto lo que DICEN, respecto a la innovación.

A la empresa le está faltando instrumentos conceptuales en materia de cultura, de valores en general e innovación, particularmente. El desarrollo de estos valores debe ser coherente con la visión de la empresa, su organización y sus sistemas técnicos. La falta de coherencia entre los valores proclamados y su ejecución práctica es algo que pasa desapercibido en las organizaciones. Cuando esta diferencia es pequeña no comprometerá el futuro de la organización. Pero cuando las distancias son grandes, por supuesto,habrá consecuencias en el largo plazo. De esta manera, la empresa queda prisionera de su propio éxito, pues se sirve de un sistema técnico que le ha funcionado en el pasado, de un organismo que resuelve sus motivaciones actuales, pero que no es sostenible en el largo plazo porque las personas no son robots: piensan, sienten, sufren y, en determinado momento, se rebelan porque tienen voluntad y son libres.

Cuando el gerente trata de dirigir una empresa con las reglas de un sistema técnico –preocupado por los resultados, con un excelente programa de incentivos, dejando de lado las motivaciones actuales, el desarrollo de los valores de la cultura y el hecho de que la innovación debe ser una práctica cotidiana–, puede llegar a provocar un auténtico caos. La empresa es una organización de personas con valores y no una máquina.

La empresa exitosa es la que perdura en el tiempo, la que trasciende, la que sabe sobreponerse a los momentos difíciles y aprovecha los buenos tiempos. Una empresa de agroexportación tiene la necesidad de un excelente sistema técnico, pero tiene además que sobreponerse a él, para no quedar determinada por su éxito y su eficiencia técnica; sus gerentes tienen que ser verdaderos líderes capaces de desarrollar una cultura con valores que se reflejen en las decisiones que adoptan. Asíse contribuirá al desarrollo personal de los que colaboran con la empresa y a tener un mejor impacto en los clientes. La innovación tiene que ser uno de los valores centrales en el ADN de la empresa. Y debe estar presente en sus discursos y acciones. Sin dejar de lado los otros valores que la hacen perdurable.