Cuando Perú entró al negocio del arándano, el mundo tenía demanda insatisfecha en los meses clave y el país respondió con una velocidad que no tiene precedentes en la historia reciente de ningún cultivo de exportación. Las variedades legacy cumplieron ese primer ciclo. Luego llegaron las premium: mayor calibre, mejor perfil de sabor, precio diferencial en el mercado. Y Perú hizo con ellas lo que sabe hacer mejor que nadie: escalar con extrema rapidez.

Ese ritmo de crecimiento es, al mismo tiempo, el origen del problema que describe José Antonio Gómez Bazán, fundador y director de Agrovalue y ex CEO de Camposol. Hoy, el 51% de las hectáreas plantadas en el país ya produce variedades catalogadas como premium. Cuando la mayoría tiene algo, ese algo deja de ser diferencial, explica. Los precios se nivelan, pero los costos asociados a esa genética —los fees al dueño de la variedad— no se nivelan en la misma línea. Y el productor que construyó su modelo financiero sobre la expectativa de un precio diferencial sostenido en el tiempo se encuentra ante una ecuación que merece ser revisada, comenta.

A partir de ese diagnóstico, Gómez Bazán plantea recomendaciones concretas para enfrentar lo que él considera un punto de inflexión en el negocio del arándano peruano.

— A grandes rasgos, ¿cuál es su tesis sobre el momento que transita el negocio del arándano?

—El mercado del arándano, antes que apareciera Perú, estaba principalmente suplido por una producción local norteamericana y una producción de contraestación que venía principalmente de Chile, más algo de Argentina-Uruguay. Perú vio la oportunidad en un espacio de mayor demanda y entró con Camposol, Hortifrut, Talsa al comienzo y otros jugadores. ¿Qué era lo que se necesitaba al principio? Tener fruta. Y ahí vinieron todas las variedades que hoy día llamamos legacy: Biloxi, Ventura, Emerald. Esas eran las antiguas que funcionaron en ese momento. Sin embargo, en los últimos cinco años ha venido un proceso de diferenciación en la oferta exportadora peruana, donde tienes variedades nuevas de mayor calibre, mejor balance entre brix y acidez, y son percibidas en el mercado como un producto premium. Eso al principio era el 5% de la oferta, el 10%… y como Perú es Perú y crece a velocidades impresionantes, ese crecimiento se ha dado de manera explosiva. Y el punto de quiebre es hoy día, que tenemos un 51% de las hectáreas plantadas con variedades premium y un 49% con variedades legacy. A ese 51%, por definición, ya no podemos llamarlo premium, tenemos que llamarlo la nueva norma. Y la nueva norma va a pasar a ser 60%, 70%, y más. Entonces hay que hacerse varios cuestionamientos. El primero: si esto no es premium, ¿qué precio va a capturar? El segundo: ¿qué va a pasar con las variedades legacy? Y todo esto implica un cambio estructural en el negocio de arándanos a nivel Perú.

— ¿Qué señales confirman ese punto de inflexión?

—Yo estoy viendo que en algunos clubs o grupos donde la genética está restringida en la venta, hay disparidad de precios. Por ejemplo, puede haber un jugador con la misma genética ofreciendo su producción a 10, mientras el otro está tratando de mantenerlo a 16. Lo que pasa es que cuando desarrollas la base productiva y no mides el caño de salida en el mercado, lo que estás haciendo es un efecto embudo. Normalmente debería poder crecer la capacidad comercial más rápido que la base productiva. Pero acá en Perú pasa al revés. La base productiva crece de manera exponencial y la capacidad comercial se tiene que ir ajustando como sea. Los volúmenes de fruta premium que estamos viendo entre todas las variedades que se exportan de Perú ya llegan a magnitudes que en la campaña que viene van a acercarse a las 200 mil toneladas. Entonces, cuando ya tienes 200 mil toneladas de producto premium, ya no tienes en realidad 200 mil toneladas de producto premium.

— ¿Cuál es el resultado concreto en este escenario?

—Detrás del concepto del premium hay un acuerdo implícito, en donde el dueño de la genética se queda con un porcentaje del valor, el productor se queda con otro porcentaje. ¿Pero qué pasa si el precio en el mercado se estandariza? El productor ya no tiene ese precio premium, desapareció, pero se queda con el costo del valor que se lleva el genetista. Lo pone en una condición peor a la que existía anteriormente, porque tiene el mismo precio de antes, pero ahora tiene más costos. Por eso, hoy día, si no tienes la capacidad de producir por debajo de 4 dólares, dedícate a otra cosa.

— ¿Cómo funcionan los clubs genéticos y sus modalidades de pago?

—Depende el menú que escojas. Está el más simple: te vendo la planta y ahí gano. Después hay la opción de que me pagas por los kilos exportados. O la opción de que me llevo un porcentaje de tu FOB. O la opción de me llevo el 8% o 12% de la facturación final. Y el problema es que cualquier productor que tiene amarrado a su contrato un esquema donde va a tener que pagar un monto fijo sobre kilo exportado, que no se ajuste en base a cuánto precio y margen logró, está más expuesto que alguien que solamente está amarrado a un porcentaje de la venta. La matemática tiene que ir desde el mercado hasta el huerto y sumar y restar cada componente. Pensemos: ¿qué pasa si el precio con el premium va a ser 14? ¿Pero qué pasa si es 7? ¿Y cómo queda este balance y cuánto me queda o no me queda? ¿Y sobre eso cuánto me puedo apalancar? Son esquemas de negocio muy distintos. Por esta razón, hoy meterse a un matrimonio donde la propuesta de valor sigue siendo que el ‘premium es para siempre’, va a terminar siendo muy pronto un matrimonio infeliz para ponerlo en esos términos.

— ¿Cuánto duran estos ciclos? ¿Cuánto tiempo puede una variedad mantener ese diferencial de precio?

—Lo comparo con las uvas. Hay una variedad que llegó primero, Sweet Globe. Espectacular. Hoy ya tenemos una Autumn Crisp que es mejor, y ya la Sweet Globe no es tan premium como era antes. Es normal en el mundo de la genética, en el mundo de las variedades y en el mundo del arándano. Al final, el supermercado lo que quiere es: oye, yo tengo algo que es un poco mejor que la otra tienda en la esquina, y por eso eres mi cliente. Y en esa línea, siempre va a haber el supermercado que te agarra un porcentaje pequeño de fruta para diferenciarse de la competencia. Pero es una fracción.

— ¿Cómo es la dinámica de la demanda premium en un supermercado?

—Un anaquel del supermercado tiene diferentes dinámicas: un producto premium, que lo ubican arriba versus otro abajo. Pero el de arriba rota 10 veces menos que el que está abajo y es más barato, y este último tiene 10 veces más área. Entonces no solamente es el área, sino hay que evaluar la rotación. Y el premium genera desperdicio. El supermercado te puede decir: yo gano mucha más plata en el producto tradicional que en el premium, pero me gusta tener el premium para marcar una diferencia de precio y que el consumidor vea que ese está a buen precio. Y este se me va todo a la basura, prácticamente. Hay gente del campo que dice: este producto tiene un margen espectacular, y hacen sus matemáticas asumiendo que todo el anaquel del supermercado se llena. Y eso también es falso.

OSCURO PANORAMA PARA LAS VARIEDADES LEGACY

— ¿Y qué va a pasar con las variedades legacy?

—Las variedades legacy, mi pronóstico es que en un período de probablemente 36 a 48 meses, el ajuste en el margen va a ser tan brutal que las van a sacar del mercado. Y no solamente el ajuste en el margen. El supermercado va a decir: “no, ya no quiero eso. Gracias, pero tengo una fila de gente con variedad premium, en exceso, no necesito tomar una variedad legacy en esta ventana en particular”. Entonces, el que tiene variedad legacy tiene dos opciones. O cambia muy rápido —y eso implica capacidad financiera, acceso a nueva genética, acceso operacional— o si no cambia, probablemente va a salir de negocio. La opción B es salirse de la ventana Perú. Si tienes una variedad legacy que la metes en marzo, abril en adelante, para que esté en el mercado en abril-julio, podrías tener un chance de sobrevivir compitiendo contra la producción doméstica norteamericana. Estoy dando una salida. La conclusión es que esa salida va a ser para los pocos que lo evalúen y que tengan la capacidad de hacerlo.

— ¿Cuál es tu recomendación central al productor frente a este nuevo ciclo?

—Dos cosas. La primera: hay genética que es good enough, suficientemente buena para entrar al supermercado y mantenerte en él, sin necesidad de pagar un ticket tan grande al dueño de la genética. La segunda, y probablemente la más importante: escoge una genética que te permita ser dueño de tu decisión en el mercado. Que tú puedas decidir dónde vendes tu fruta. Porque la mayoría de genéticas son restrictivas. En el primer caso, solamente el desarrollador la puede vender. En el segundo, es el club: un número acotado de empresas puede vender tu producto. Y eso, para un productor mediano o pequeño, puede ser determinante. Que utilicen tu volumen para cumplir una necesidad de mercado, en un mercado que no necesariamente pague el mejor precio y sacrificando tu margen por la necesidad del canal, es algo que te puede sacar del negocio.

— ¿Y eso se puede negociar con los clubs genéticos?

—Sí, es factible. Tú puedes llegar a negociaciones con un club genético y decirle: “oye, yo te colaboro, te invierto, te acompaño, me la juego, pero dame real exclusividad”. No me vas a desarrollar toda una propuesta de valor sobre tu genética y el día de mañana decirme: no, ya no te la doy, o se la doy a tu competencia. O te la sigo dando, pero a tu competencia le doy más, o saco algo exactamente igual con otras condiciones económicas.

— ¿El modelo ideal cuál es? Camposol, por ejemplo, desarrolla su propia genética.

—Sí, para mí eso es una empresa que gana, en el sentido de que controla su genética, tiene su propio vivero, tiene la capacidad de hacer un cambio muy rápido, tiene acceso a financiamiento y tiene mercado. Ese es el modelo ideal: adecúas tu genética, no pagas fees, cambias muy rápido y tienes acceso al mercado. Ahora, mi punto no va tanto por una empresa como Camposol. No creo que todas las empresas deban desarrollar su genética. Mi comentario va más por otro lado: no importa quien haya generado la genética seas tú o un tercero. Lo que no puede pasar es que el día de mañana ese diferenciador lo tenga también tu competencia. Firma un contrato donde si dices que compras un Mercedes-Benz, nadie más puede vender ese Mercedes-Benz. Porque si el día de mañana todos venden Mercedes-Benz, pues ya no es el mismo negocio.